【案件简介】

光大控股、IDG拟通过分批出资的方式投资上海某职业学院，合计投资金额不低于人民币20亿元。形式为先变更目标公司为职业学院的唯一举办人，再受让职业学院原股东转让的股权及获得目标公司发行的新股。首次投资完成后，投资方共持有目标公司66.667%的股权，原股东持有33.333%的股权，投资方将继续向目标公司投资用于支持学院后续发展及产业板块的搭建。

【焦点问题】

由于我所代理的是职业学院原管理人，即被并购方股东，故本案焦点在于：

1.如何设计交易结构及框架，确保委托人权益；

2.如何确定目标公司对职业学院财、权、物的核定；

3.从并购诉求来讲，职业学院的发展与项目收益息息相关，为确保学院正常营运和管理人员稳定性，如何成功谈下委托人对学院人事、财务上权利保留也需重点关注。

【办案思路及历程】

1.就交易结构，我所律师通过了解和判断委托人的需求，确认其希望在并购后仍主导学院运营，故以实现委托人诉求展开交易结构、合同框架的设计和谈判磋商。最终于2016年6月三方签订了《战略合作框架协议》，达成了关于交易结构和首期投资的初步一致。

2.在协议签订后，资方首笔投资3000万定金进入目标公司时，资方监管了学院公章，同时带了财务管理团队，向学院原举办人要求让原财务人员转岗。同时要求按照框架协议对于学院的重大事项决策需交由目标公司决策小组，但5席的决策小组组建后，学院原管理人员仅占1席，故原管理人员很可能失去对于学院人、财、物的经营决策权。然而依据双方签订的框架协议，资方对于学院证照监管的前提是1.3亿资金全部到位后，故我们通过面谈协商重新签订补充协议的方式，与对方就学院管理权做了博弈。

【办案结果】

目前委托人与资方已达成补充协议，待框架协议约定的1.3亿资金到位后，再行按照目标公司决策小组资方与学院按3：2的席位来行使对学院的决策权。

        【办案随想】

“成功的并购”不等于“并购的成功”。企业前期的并购可能性和必要性分析、首轮谈判或框架协议的签订，只能视为并购的开端。衡量并购案例成功与否，短期看目标公司盈利情况，长期看企业间的协同发展。主要是以下方面：

1.并购后的企业整合是商业目的实现的重要条件。本次并购的主要商业目的是依托学院的经营情况，对后期文化产业进行投资。对于学院教育的管理和发展的运营，原管理人更有经验，更需要注重“专才专用”。

2.人力资源整合的必要性。对产业投资必须依托学院的招生和发展，故师资力量和管理团队人力资源等在并购后的衔接和落地对于项目并购有举足轻重的作用。

3.三方有效沟通。本次交易的三方主体分别为两家投资公司和一家职业学院，基本是金融与文化两个产业的碰撞。金融投资行为具有逐利性，而学院的经营管理更多需要注重人文理念、教育环境。各方团队的负责人在沟通方式、行事理念上是有较大出入的，交易结构的设计和商业谈判中，律师作为中介服务方需要客观考虑到三方的行业差异，有效沟通。

4.并购后企业文化的整合。如上述阐明，交易的三方主体所处两个行业，在经营风格和企业文化上存在较大差异。企业文化整合虽然可以完全放任，但过程十分漫长，并且整合方向的随意性很难适应企业发展。参看许多并购案例，并购后的文化整合无不有可圈可点之处，尤其本案中资方IDG为外资公司，故需提前建议并购双方对于理念层、制度层、器物层、行为层这四个方面的企业文化制定推动策略和步骤，以促进尽力找到文化熔点实现融合。

 作者：杨倩娥